Transcripción de Clase Magistral

Master Class de Liderazgo

Trayectoria profesional, liderazgo y desafíos globales — Conversación con Germán Quintana

Presentación

Germán Quintana tiene una larga trayectoria: primero como dirigente estudiantil en la década de los 80 —fue presidente de la FECH, la Federación de Estudiantes de la Universidad de Chile—; luego, durante la transición a la democracia en los años 90, fue asumiendo distintos roles de liderazgo en el sector público chileno. Ocupó cargos que van desde jefe de informática del Ministerio del Interior hasta intendente de Santiago (cargo previo a la existencia de los gobernadores) y, más tarde, ministro de Planificación y Cooperación, cartera que con el tiempo se transformaría en el actual Ministerio de Desarrollo Social. Tras esa experiencia en el sector público chileno, asumió funciones a nivel internacional, fundamentalmente en el Banco Interamericano de Desarrollo (BID).

Germán Quintana es ingeniero eléctrico de la Universidad de Chile. Entre sus aficiones está la música —tiene dos canales de YouTube dedicados a ella y es aficionado al vinilo— y también las conversaciones en torno a la geopolítica del orden mundial actual. La audiencia está compuesta principalmente por estudiantes de Ingeniería Comercial en las fases finales de su carrera.

Sixto: Para comenzar, cuéntanos un poco de tus inicios como dirigente estudiantil y tu paso de la dirigencia estudiantil a los gobiernos de la Concertación.

Germán: Gracias, Sixto, y gracias por invitarme. Lo bueno de volver a un aula es reencontrarse con esta energía; para mí es emocionante estar con ustedes, porque llevo muchos años fuera de las aulas. Como decía Sixto, soy ingeniero, electricista de la Universidad de Chile, pero yo digo que eso fue solo el punto de partida: mi vida me llevó por otros caminos.

Y quizás lo interesante de conversar hoy con ustedes sea justamente eso: cómo lo que uno estudia no necesariamente define lo que uno va a hacer después en la vida laboral. Ese es el misterio maravilloso de esta historia.

De dirigente estudiantil a ministro: liderazgo en Chile

Los inicios: la escuela del liderazgo estudiantil

Germán: Soy hijo de la comuna de San Miguel, en Santiago, y después de La Cisterna. Estudié en la escuela y en el liceo, y llegué a la Universidad de Chile. Fue ahí donde las circunstancias me llevaron a ser dirigente: fui presidente del Centro de Estudiantes de Ingeniería, la facultad más grande, con cinco mil estudiantes en esos años. Ahí me tocó, con la ayuda de los estudiantes, sacar a un decano.

Al año siguiente fui presidente de la FECH. Como presidente nos tocó el caso Federici —algunos de ustedes habrán escuchado a sus padres hablar de eso— y ahí nos tocó sacar a un rector, pero ya con toda la comunidad universitaria detrás.

En esos dos ámbitos uno aprendía la fuerza del liderazgo: enseñar, hablar, manejar asambleas, negociar con la autoridad, y más aún con autoridades designadas, militares en aquel entonces. Es una escuela que me ayudó hasta hoy. Cuando después, ya recuperada la democracia, me tocó subir por distintos cargos, cualquier temporal que se venía no me hacía cambiar de rumbo.

Del plebiscito del 88 a los cargos de gobierno

Germán: Efectivamente trabajé en el Departamento de Informática del Ministerio del Interior. Ahí me tocó organizar el cómputo paralelo del plebiscito del 88, donde, curiosamente, había dos equipos: uno dirigido por gente de la Universidad de Chile y otro por un equipo de la Universidad Santa María, en legítima competencia para que el plebiscito se desarrollara con normalidad. Eso me llevó después a hacer los cómputos de las elecciones, ya del lado del gobierno.

De ahí salté a secretario de Obras Públicas, algo que nada tenía que ver con lo que había estudiado, y fue una labor maravillosa. Me tocaron tragedias. Recuerdo el estero en Puerto Varas, en el año 95: una crecida se llevó el puente durante la noche, y los autos que regresaban no alcanzaban a ver que no había puente, y caían, y caían. Me tocó estar ahí viendo cómo sacaban los cadáveres de la gente dentro de los autos. Una experiencia con la muerte distinta a la de los años 80, cuando cualquier compañero nuestro podía caer en la oposición que hacíamos a la dictadura.

La identidad de un líder no está en el cargo

Germán: De ahí pasé a intendente de Santiago, con responsabilidad sobre el orden público. Era complicado: me tocaba autorizar manifestaciones, y a veces decía que no. Mis amigos reclamaban: «¿Cómo que no, si marchamos juntos?». Y yo respondía: es verdad, pero ahora un espacio común hay que organizarlo de manera que todos puedan usarlo, no solo cuando nosotros queremos, como cuando no podíamos hacerlo legalmente.

Esa fue una lección importante, porque los roles uno los va cambiando, pero uno sigue siendo uno mismo y tiene que empoderarse de las responsabilidades que le tocan. La identidad de una persona no la define el cargo que ocupa, sino la manera en que ejerce las distintas responsabilidades que le corresponden, y qué tan coherente es. Yo puedo cambiar de opinión política —estar en la izquierda una década, moverme al centro en la siguiente— y, si hay una buena explicación de por qué cambio, no dejo de ser lo que soy; uno se mantiene permanentemente abierto a lo que le llega de afuera.

El periodo universitario y el de la administración pública me enseñaron dos mundos muy distintos de ejercer liderazgo. Pero un líder tiene que aprender, tiene que observar, y no repetir mecánicamente lo que hizo en un lugar A cuando después está en un lugar B, que es diferente. Ese aprendizaje es vital en la vida profesional.

Comunicación y diversidad: la experiencia con el mundo mapuche

Sixto: Tú subrayas la importancia de los aprendizajes en ese paso de la dirigencia estudiantil a ser autoridad pública. Como autoridad tuviste que lidiar con mundos y personas muy distintas. ¿Cómo enfrentaste esas diferencias, individuales o políticas?

Germán: Hay mucho aprendizaje ahí. En el año 98 me tocó ver lo que se conoce como el tema mapuche. Estaba el proyecto de la central de Ralco, que había generado mucho impacto mediático, y me tocó entrar como autoridad en un conflicto que ya estaba incendiado.

Al final del día, si uno miraba el problema más allá de la prensa, más del 90% de las familias pehuenches que vivían en la montaña estaban dispuestas a bajar al plano —con agua, en condiciones más normales para desarrollar su actividad agrícola—; muy pocas no querían moverse. Eso genera una tensión importante: ¿cuáles derechos priman, los del 90% o los de quienes no quieren modificar su modo de vida? Ese dilema me llevó a dialogar mucho, en terreno, con las comunidades.

El mundo mapuche es mucho más diverso que el nuestro. Les doy un ejemplo. Recibí una delegación de una comunidad a la que le habían quemado un consultorio. Le doy la palabra a la primera persona y me dice: «Quiero que la autoridad tome el control, porque nos quemaron el consultorio y eso nos sirve a todos». Tomo nota. Le doy la palabra a la persona de al lado y me dice: «Quiero que la autoridad responda a nuestra demanda; si no, vamos a seguir quemando instituciones públicas». Estaban sentados uno al lado del otro diciendo cosas opuestas.

Ahí uno aprende que, para abordar un conflicto, en el mundo mapuche hay mucha más diversidad e independencia de la que tenemos nosotros. Los propios dirigentes me lo explicaban: «En nuestra historia hubo momentos en que peleábamos contra los españoles, y setenta años después estábamos peleando entre comunidades mapuches y algunas de ellas aliadas con los españoles. Estamos acostumbrados a eso».

Fui el primer ministro que sostuvo asambleas con los mapuches en su propia zona, en sus comunas. Los gobiernos le tenían miedo a ese tema; se organizaban reuniones pequeñas por temor a cómo enfrentarlo. Mi experiencia es que, si uno va, habla de frente y dice las cosas como son, la gente lo escucha. Lo relevante es que ese mundo, siendo diverso, fundamentalmente quería ser escuchado y tomado en cuenta; y sus demandas eran más amplias que las que aparecían en televisión.

Hicimos la primera encuesta al mundo mapuche. Ahí aprendí que Chile era distinto del que yo conocía. Crecí en zonas urbanas de Santiago; para mí lo distinto era socioeconómico —cruzar Providencia y encontrar otro Chile—. No había palpado la diferencia cultural. Aquel conflicto, más allá de lo que haya derivado después, le permitió a Chile darse cuenta de que éramos más diversos de lo que creíamos.

La conclusión es la necesidad de estar siempre con los oídos y los ojos abiertos, tomando nota de lo que uno recibe del grupo humano que tiene al frente, de la empresa o del consorcio con el que negocia. Nunca hay que creer que con el propio libreto basta. Si estás solo leyendo tu guion y no al otro, vas a negociar mal.

Sixto: Es algo que hemos visto en el curso: la importancia de la comunicación y de escuchar al otro, no desde nuestro propio modelo mental, sino desde la diversidad cultural.

Experiencia internacional: el Banco Interamericano de Desarrollo

La llegada al BID y el peso de la voz de Chile

Sixto: Después de tu experiencia en los gobiernos de la Concertación, iniciaste una carrera internacional en el Banco Interamericano de Desarrollo, en un momento en que la propia economía chilena se abría y parte de la agenda internacional tenía que ver con la modernización de los Estados y con nuevos roles de las empresas. Cuéntanos de esa etapa.

Germán: El mundo internacional es fascinante: trabajar con gente de otra manera de ser, con diferencias culturales relevantes, con distintas formas de articular un discurso dentro de una institución. El BID tiene su sede en Washington D. C.; funciona como un banco mundial más pequeño, que presta a los gobiernos de América Latina y a los países grandes del Caribe. Pero sus accionistas son 48 países del planeta: más del 90% del producto interno bruto de la Tierra está representado en su directorio. No solo Estados Unidos, sino también China, Japón, Corea del Sur, Inglaterra, Francia, España, toda América Latina, México y Canadá.

Cuando llegué al banco como representante de Chile, nuestro país era la «niña bonita» de América Latina. Llevábamos diez años en democracia. Aylwin había recibido la economía en 1990 con una inflación cercana al 30% y una pobreza en torno al 44% de la población; en diez años habíamos reducido la pobreza a la mitad y las finanzas fiscales estaban en muy buena forma, pese a la crisis asiática. Mientras tanto, la región vivía las crisis de deuda de Brasil, Argentina, Colombia y México.

Aunque el peso accionario de Chile en el banco era muy pequeño, su voz era muy escuchada, precisamente por su capacidad de gobernarse, manejar su economía y aplicar el gasto social con eficacia. Eso me permitió negociar en muy buenos términos. En 2001, cuando cae el gobierno de De la Rúa en Argentina, me habían encargado organizar una facilidad financiera para los países emergentes de nivel medio —Colombia, Chile, Uruguay, Perú— y terminamos negociando un paquete de ayuda para la deuda de Argentina, Brasil y Uruguay.

Geopolítica en primera línea: Estados Unidos y China

Germán: Ese cambio sobre la marcha me permitió ver cómo juegan los intereses políticos y geopolíticos dentro de una institución internacional. Después fui jefe de gabinete del presidente del banco y, más tarde, secretario del banco, encargado de la gobernanza de la institución. Desde ahí observé cómo se mueven los intereses del mundo desarrollado y de China en el terreno internacional.

Cuando asume Trump en su primer periodo, el banco recién había tomado la decisión de realizar la siguiente reunión anual de gobernadores —es decir, de ministros— en China. Trump entra con todo contra los chinos, y Estados Unidos trata de que esa decisión se revierta. Nos tocó manejar el conflicto entre estos dos paquidermos por una sola reunión. Primero, la administración Trump nos acusó —a mí en particular— de haber engañado al directorio con lo de la reunión en China, y me tocó un round con los representantes del Tesoro estadounidense. Lo gané, pero era difícil decirle que no a Estados Unidos.

Y después nos tocaba ir a China, pero justo entonces el banco decide reconocer a Guaidó como representante de Venezuela. Los chinos dicen que ese representante no entra, porque no representa al gobierno legítimo, ya que Maduro estaba a cargo. Yo les insistía: «Ustedes no pueden decidir quién asiste a la reunión; tienen que aceptarlo, sea quién sea». Y ellos respondían que no lo iban a aceptar.

La cosa escaló tanto que empezaron a involucrarse presidentes y distintos conglomerados. En China este tema subió hasta el comité político superior, que es donde se toman las grandes decisiones. Al final, después de tanto pelear por ir a China, tuve que cambiarme de camiseta y la reunión no se hizo por la negativa de las autoridades chinas a dejar ingresar a las autoridades del mundo Guaidó. Ese fue el primer choque frontal entre Estados Unidos y China en el mundo, un choque directo.

A mí me tocaba recibir en mi oficina al representante del Banco Central chino —con billones en reservas— junto con el del Tesoro estadounidense —con billones de deuda— y tratar de que se pusieran de acuerdo. Cuando pelean dos elefantes, las hormigas lo pasan mal; yo trataba de mediar. No era mucho lo que se podía hacer, pero el aprendizaje sobre cómo funciona el mundo fue enorme.

Y esa es una lección para Chile, que muchas veces cree saber cómo funciona el mundo cuando no es así. Recordemos que Chile es un país pequeño. Hoy menos del 18% de la población mundial es occidental. Cuando decimos que «todo está globalizado», nos referimos esencialmente a ese 18% del planeta. Todo el resto —África, Asia— vive otra realidad. Si no nos damos cuenta de eso, en el Chile que viene vamos a quedar mal parados.

La mirada del BID sobre el desarrollo

Sixto: A muchos estudiantes les interesa trabajar en empresas o emprender, y solo a algunos el sector público. Pero las buenas políticas públicas son fundamentales para el desarrollo de la empresa y de la inversión. ¿Cuál es la mirada del BID sobre el crecimiento y el desarrollo sostenible?

Germán: El BID no impone una receta única, a diferencia del Banco Mundial, que lo manejan fundamentalmente el G7 —sobre todo Estados Unidos y Europa—. El BID es mucho más democrático: el debate es más horizontal, porque el 50% del poder de voto lo tienen los países prestatarios, los que reciben el dinero: América Latina y el Caribe. El resto lo tiene principalmente Estados Unidos, con cerca de un 30%, y luego Europa y otros países.

Eso hace que el debate sea más abierto y que se acompañe a los países sin intervenir demasiado en su agenda interna. Lo que sí busca el BID es replicar en otros países las cosas exitosas que ha hecho alguno de la región. En eso Chile ha sido un faro importante de políticas públicas, tanto en disciplina fiscal como en políticas sociales.

La primera política social realmente fallida de Chile en democracia fue el Transantiago. No fue un éxito, pero sin embargo dejó lecciones exportables, y el banco trabajó mucho en eso. Lo valioso del BID es que les da a los gobiernos autonomía, aun a riesgo de que se equivoquen. Lo bueno de Chile es que, por lo general, lo que dice que va a hacer, lo hace. El problema de gran parte de América Latina es que a veces aprueba grandes proyectos muy ambiciosos que quedan a medio camino.

Un tema importante: la OCDE nos dice que un país no debería endeudarse más allá del 45% de su producto interno bruto, porque sobre ese nivel podría no pagar su deuda. Pero si uno mira la deuda pública de los propios países de la OCDE, salvo un par de nórdicos, los que tienen la deuda más baja son países como China. Japón tiene 2,5 veces su PIB en deuda; Estados Unidos, cerca del doble; Alemania y España, niveles gigantescos. Enfrentan sus altísimos niveles de deuda con bicicletas de endeudamiento sin sufrir daño reputacional en los mercados. El mundo es asimétrico: se nos exige a nosotros lo que la comunidad desarrollada muchas veces no cumple.

Y algo notable: China, con este modelo particular entre gobierno autoritario y capitalismo, en cuarenta años sacó de la pobreza a una parte enorme de la población del planeta. Si uno mira de dónde salió la mayor cantidad de gente de la pobreza en las últimas cuatro décadas, mayoritariamente (70%) fue de China, el 25% restante el resto del planeta. Eso es muy importante para pensar los negocios del futuro.

Desafíos de Chile y del mundo

El orden mundial en transformación

Sixto: Antes de entrar en los desafíos futuros de Chile: ¿cómo ves hoy el orden mundial? Después de la Segunda Guerra Mundial se estructuró un cierto orden con los organismos internacionales; en 1989, con la caída del Muro de Berlín, hubo un reordenamiento; y hoy parece producirse un nuevo reacomodo, o incluso un resquebrajamiento de ese orden. ¿Cómo ves a actores como Estados Unidos y China en este escenario?

Germán: Después de la Segunda Guerra Mundial quedan dos grandes bloques. La Unión Soviética, exhausta, arrastraba sanciones económicas casi desde la Revolución de 1917. Al otro lado quedaba Estados Unidos, una gran máquina productiva. La guerra, en el frente oriental, se ganó en buena medida en Rusia y Ucrania; pero también porque Estados Unidos aportó una enorme capacidad logística: transformó sus fábricas de automóviles —GM, Ford— en productoras de tanques y de barcos, gracias a una fuerza laboral muy flexible.

Terminada la guerra, se negocia el nuevo orden mundial. A Estados Unidos le interesaba que Europa renaciera como mercado, que el dólar fuera la moneda de intercambio y que el planeta estuviera organizado. Así se crean, negociando sobre todo con los soviéticos, las Naciones Unidas.

Fíjense en un detalle interesante: cuando hablamos de derechos humanos, nos referimos a la Declaración Universal aprobada en 1948. ¿Cuántos países la aprobaron? Cincuenta. Toda África, creo que, salvo Etiopía y Liberia, y buena parte de Asia y de Medio Oriente eran todavía colonias europeas. Solo cincuenta países aprobaron lo que hoy conocemos como derechos humanos. Y no es que, inmediatamente después, los europeos abandonaran las colonias para respetarlos: hubo guerras de independencia y todo tipo de conflictos, muchos muy sangrientos.

Lo que quiero explicar es que Occidente, liderado por Estados Unidos, tuvo un rol hegemónico tras la Segunda Guerra Mundial, y lo único que tenía enfrente era la Unión Soviética. Cuando Estados Unidos aplica el Plan Marshall para reactivar los mercados europeos, los soviéticos, apoyándose en los partidos comunistas, se hacen con el gobierno de países como Polonia, Checoslovaquia y Hungría, que pasan a formar el Pacto de Varsovia, la alianza militar que se oponía a la OTAN. Ahí se produce la Guerra Fría. Pero la Unión Soviética nunca tuvo la capacidad de innovación y desarrollo tecnológico de Estados Unidos, entre otras cosas porque este recibía mucho talento del mundo en sus universidades.

¿Por qué les cuento lo de los cincuenta países? Porque desde entonces surgió una enorme cantidad de países en Asia y África que empiezan a transformarse en potencias. Indonesia —la mayor democracia musulmana del planeta, con cerca de 300 millones de habitantes— pasa a ser un actor relevante. Y no solo China: India, con unos 1.500 millones de habitantes, y también Tailandia y Filipinas. Nada de eso existía antes como hoy; eran colonias.

El problema no es solo la bipolaridad China-Estados Unidos, sino que aparece un grupo de potencias emergentes. Por el lado latinoamericano está Brasil, y en menor medida México, más cercano a Estados Unidos. El planeta va a ser mucho más diverso en el poder global de lo que ha sido desde el fin de la Segunda Guerra Mundial. Hay un desgaste de Estados Unidos, público y evidente, y una locomotora llamada China que, creo, no van a poder detener.

África tiene hoy la mayor tasa de natalidad del planeta. Se estima que, a mediados del próximo siglo, siete de los diez países más poblados del mundo serán africanos, y probablemente Nigeria sea más poblada que India. Occidente será cada vez más pequeño. Si África no se desarrolla internamente y no reduce su pobreza, imaginen las oleadas migratorias que ya vemos en Europa hoy, multiplicadas. Esa es la agenda de problemas que se nos viene.

Chile frente a Estados Unidos y China

Sixto: Chile fue un país referente en América Latina en los 90, con crecimientos del 6 o 7%, y desde 2014 más o menos pasamos a crecer al 2 o 3%. Con dos socios comerciales importantes —China, el principal, y Estados Unidos—, ¿cómo crees que debería jugar Chile en este contexto?

Germán: Chile no se puede subordinar a Estados Unidos. Cada vez que pasa algo con Estados Unidos, todos se asustan; pero la verdad es que el comercio con China es dos veces y media o tres veces el que tenemos con Estados Unidos. Si Estados Unidos nos cerrara la puerta, ¿qué perderíamos, fundamentalmente? Tal vez ciertos servicios tecnológicos, medios de pago —tiene un cuasi monopolio mundial en tarjetas de crédito— y plataformas digitales. Pero otros países pueden ofrecernos muchas cosas que antes no teníamos.

Chile dependía mucho de Estados Unidos entre los años 60 y 80, porque necesitaba dólares (divisas) para comerciar y los bancos de desarrollo se los prestaban. Hoy Chile tiene dólares por todos lados, e incluso puede operar en otras monedas. No hay que enojarse con estos elefantes, pero tampoco subordinarse, porque se pueden perder capacidades, por ejemplo, tecnológicas.

Inteligencia artificial: amenaza o herramienta

Germán: Hoy conviven dos modelos de inteligencia artificial: el de las grandes tecnológicas estadounidenses, más cerrado, y el de los sistemas abiertos, que China está aprovechando muy bien. Uno tiene que elegir si su desarrollo depende de una tecnológica que en cualquier momento puede cerrarte la puerta o sancionarte, o de desarrollos más baratos y abiertos, cuyo código puedes descargar e incluso modificar. Ahí está la oportunidad. El propio Jensen Huang, CEO de NVIDIA —la empresa que fabrica las tarjetas gráficas que son el corazón de la IA—, reconoce que en sistemas abiertos China los está desafiando fuertemente.

Además, esas grandes tecnológicas se prestan dinero entre ellas y maquillan un poco sus estados financieros para que la valoración de mercado sea gigantesca. Un ejemplo: contablemente deprecian los chips en cinco años, cuando en la práctica se deprecian en unos dieciocho meses; eso las hace parecer más sanas de lo que son. El modelo que dice «necesitas el último chip o estás fuera» lo pincharon los chinos al trabajar con chips de generaciones anteriores y alcanzar niveles de eficiencia similares a los del top tecnológico. Hoy, grandes empresas estadounidenses están contratando servicios chinos.

Chile tiene una gran oportunidad, porque donde más se gana dinero es en la IA aplicada: agricultura, minería, salmonicultura. La agricultura es increíble: con drones y tractores con GPS se pueden trabajar campos casi de forma autónoma. Donde todavía no se gana tanto dinero es en lo que más vemos en las noticias —el chatbot que te hace la tarea o el currículum—, y ahí es donde se instala el relato de que «perdimos el control de una inteligencia artificial». Eso es marketing; en el fondo, esto es matemática y probabilidades en modelos de lenguaje.

Lo que está pasando en el mundo es cómo la IA influye en sectores clave: no solo productivos, también en salud, en diagnósticos hospitalarios. Es una revolución, y ahí está el dinero. El Departamento de Ciencias de la Computación de la Universidad de Chile presentó hace poco una plataforma abierta —DashIA— en la que puedes desarrollar tu trabajo con IA manteniendo tu información en tu propio computador, en lugar de subirla a una nube sobre la que no tienes control. En un sector clave como este no estamos condenados a quedar lejos: podemos estar tan cerca como queramos, pero hay que tomar la decisión. Si Chile suma fuerzas, puede jugar un rol de liderazgo.

Cobre, litio y electrificación

Sixto: Desde Eduardo Frei Montalva, la viga maestra del desarrollo chileno ha sido el cobre. Hoy hay una discusión sobre el futuro de Codelco. ¿Por dónde puede ir el desarrollo, y cómo puede el sector productivo subirse con más fuerza a los cambios tecnológicos, en IA, biotecnología o ciudades inteligentes?

Germán: El cobre y el litio siguen siendo claves, porque lo que viene en el mundo es la electrificación. Vemos las disputas por el petróleo, pero la única gran potencia desarrollada que sigue apostando fuertemente por el petróleo y el gas es Estados Unidos; el resto del mundo se está electrificando, y mucho con energías renovables, eólica y solar. Por eso, junto con avanzar en lo tecnológico, Chile seguirá siendo un gran proveedor de los elementos fundamentales de la electrificación del planeta: la demanda de cobre y de litio va a seguir creciendo.

El desafío de los nuevos profesionales: la mentalidad del gimnasio

Sixto: Retomando algo que decías al principio: uno estudia una carrera —sociología, ingeniería comercial, ingeniería eléctrica—, pero el desarrollo profesional termina siendo distinto, y al final uno se define más como profesional que por el título específico. ¿Cuáles crees que son los desafíos de los nuevos profesionales que forman las universidades chilenas?

Germán: Se ha instalado la idea de que la IA va a dejar a todo el mundo cesante, y eso no es verdad. Un reconocido científico inglés lo resume así en su libro: todo lo que tenga una receta clara para hacerse, la inteligencia artificial podrá hacerlo. Piensen en oficios como el del ascensorista, que apretaba el botón por uno: eso desapareció. Ese tipo de tareas se verán afectadas, pero para el resto la IA es una herramienta.

El propio Jensen Huang lo gráfica: si uno pregunta en Estados Unidos cómo se ve la IA, cerca del 80% la percibe como una amenaza a su empleo y su modo de vida; si se hace la misma encuesta en China, el 80% está feliz, porque la ve como nuevas avenidas y desarrollos. La actitud con que se recibe hace una diferencia enorme.

Con todo respeto por los académicos, y me incluyo: estudiar una carrera es como ir al gimnasio. Uno corre, hace pesas, mantiene el cuerpo en forma. ¿Para qué? Para cualquier eventualidad que le toque enfrentar afuera. Si alguien cree que los conocimientos que recibió le van a servir tal cual, para toda la vida, está equivocado casi por completo. Les irá mucho mejor si ven lo que estudiaron como haber ido al gimnasio, y no como algo estático que ya basta para vivir y jubilar bien.

A ustedes les puede tocar cualquier cosa: el directorio de una empresa, un cargo público, un emprendimiento. Pero esa actitud hay que formarla, porque es cómodo pensar «estudié seis años, me titulé y ahora quiero trabajar tranquilo». El mercado laboral va a ser mucho más exigente que el actual. A Occidente le gusta —con toda razón— trabajar menos horas y disfrutar de la vida; pero al otro lado del mundo hay miles de millones de personas trabajando casi sin descanso. No tenemos que ser como ellos, pero si no aumentamos nuestra productividad, cada vez será más difícil sostener los feriados, las vacaciones y el tiempo libre.

El desafío es preguntarse: con esta red de instrumentos, con acceso a información y a redes, ¿cómo puedo ser mejor profesional? Estudiar en estas universidades es entrenar el cerebro para usarlo como herramienta hacia el futuro, no para cerrar una etapa y creer que después viene solo tranquilidad. Eso ya no existe, seas empleado o emprendedor. Hay que estar preparado activamente para el cambio.

Sixto: Recojo plenamente esa metáfora del gimnasio: los éxitos del pasado no aseguran los del futuro, y hay que estar constantemente actualizándose.

Preguntas de la audiencia

Lenguaje corporal y negociación

Germán: En cualquier proceso de negociación es clave leer cómo se expresa la otra parte: cuál es el concepto que está entregando, cuál es el mensaje real que manda, muchas veces envuelto en un empaque muy pulido. Esa lectura del lenguaje corporal y vocal es fundamental.

¿Presencial o virtual?

Nicolás pregunta cómo equilibrar la formación presencial y la digital en el contexto de cambio tecnológico actual.

Germán: Creo que hay un mix. Todo lo que describí sobre reuniones y negociaciones funciona mucho mejor de forma presencial que virtual. En lo virtual uno puede poner un fondo apacible y decir lo mínimo; en lo presencial estoy viendo a la persona en todo momento, no solo lo que muestra la cámara. Vamos caminando hacia una mayor virtualidad, pero, si tengo la opción, siempre preferiría lo presencial. Hay muchas cosas que, por su tamaño o su importancia, pueden resolverse bien de manera virtual; pero hoy tenemos que coexistir con ambos mundos, y en esta etapa de desarrollo tecnológico me parece lo correcto.

Autoconocimiento, conflicto y tolerancia al estrés

Germán: Aquí entra en juego lo que uno aprendió en el gimnasio, que es la vida misma. Lo primero es estar muy consciente de tus capacidades. Yo tenía facilidad para defender mis puntos de vista, porque tenía convicciones, y las defendía de manera parecida en la dirigencia estudiantil, en cargos de gobierno o frente a los estadounidenses. Uno tiene que tener convicción de lo que hace y de sus capacidades.

Si tu personalidad no es para el choque directo, no te fuerces a él. Y si sabes abordarlo, hazlo construyendo alianzas antes, porque no estás solo: eso te da herramientas para presentarle al otro —que muchas veces es más poderoso que tú— un frente más grande. Toda persona en una posición desventajosa, por ser más débil, tiene que saber asociarse para avanzar y defender su punto. Es lo que le pasa a Chile frente a Estados Unidos o China.

Igual de importante es saber hasta dónde puedes llegar y cuánta tolerancia tienes al estrés de un conflicto prolongado. Eso lo aprendí mucho con el caso Federici. Cuando entras en un conflicto sin saber cuándo va a terminar, esa ansiedad hay que saber manejarla, porque te puedes agotar en el camino y perderlo todo. ¿Cómo se hace? Conociéndote de verdad, teniendo la capacidad empática para no estar solo, y cuidando esos vínculos, porque los demás también se cansan.

Hay gente que no está disponible para el choque directo porque no soporta esa tensión, y no por eso es más débil o menos capaz: simplemente su cuerpo no está preparado para eso, y entonces su rol es otro. Conocerse define mucho el papel que uno va a jugar en la vida laboral. Y a veces uno descubre que sí tenía una cierta capacidad, solo que nunca le había tocado ponerla a prueba. Cuando éramos dirigentes estudiantiles nos lanzábamos y ahí veíamos: o aprendías, o aprendías.

Por más que la tecnología nos facilite la vida, no puede hacernos descuidar el conocernos a nosotros mismos: cómo nos comportamos, cómo manejamos las emociones y el estrés. Eso es esencial.

Sixto: Ahí conectas con el concepto de autoliderazgo: conocerse a sí mismo y conocer las propias fortalezas, porque eso te permite ver en qué escenarios te puedes mover mejor.

Cambios de empleo, edad y el nuevo mercado laboral

La pregunta apunta a cómo sostener la carrera frente a la fatiga y a los cambios acelerados de las últimas dos décadas.

Germán: Cuando llegué a estas instituciones internacionales, lo que más consultaban los funcionarios de la página web institucional, era su jubilación: la gente entraba pensando en trabajar ahí veinte o veinticinco años. Desde hace unos quince años, sobre todo con las generaciones más jóvenes, apareció un perfil que no permanece más de cinco años en un mismo cargo. Y no es menor, porque para entrar postulan cientos de personas con varios posgrados a cuestas; la competencia es brutal, pero, pasados cinco años, ya piensan en cambiarse.

No tengo una opinión cerrada sobre si eso es bueno o malo; es algo en curso, en paralelo al desarrollo tecnológico. Conocí a alguien que trabajaba cinco años y después se tomaba dos para viajar por el mundo con su familia, navegando la costa del Atlántico y después enseñando a sus hijos a bordo de un velero. ¿Hacia dónde va todo esto? No lo sé. Pero quien piense en saltar de empleo en empleo debe tener presente que, a mediano plazo, la edad juega en contra: llega un momento en que uno resulta más caro para el mercado laboral, que alguien que recién entra al mercado con conocimientos más actualizados. Es una carta que se puede jugar, pero no es indefinida; cuesta más encontrar algo mejor después de los 45 o 50, sobre todo en países como Chile.

Sixto: En el mercado chileno, efectivamente hay mayor rotación, pero buena parte de ella ocurre dentro de una misma industria. Quien entra al sector financiero suele cambiarse cada cinco o seis años dentro del propio sector; es más difícil saltar, por ejemplo, del mundo financiero a la minería, que tiene altos grados de especialización. Los profesionales de minería rotan, pero dentro del sector minero.

Educación en inteligencia artificial: no quedar fuera de la cancha

Germán: Chile debería introducir formación en inteligencia artificial desde temprano. Fíjense en lo que hacen países asiáticos como Indonesia, Tailandia, China o Japón: desde cursos equivalentes al sexto o séptimo básico enseñan qué se puede hacer con la IA, qué no puede hacer y cómo usarla. Nosotros no tenemos eso. A ustedes les tocó cierta exposición, pero quienes vienen detrás no tienen idea de este universo que les va a cambiar la vida laboral.

La clave no es asustarse, sino preguntarse cómo esta herramienta me va a servir a futuro y cómo no quedar fuera de la cancha por no querer aprenderla. Por eso les diría dos cosas. Primero: tómense en serio los cursos de inteligencia artificial que tengan, aunque parezcan largos o aburridos. Segundo: usen las redes sociales para buscar buena información sobre las aplicaciones concretas de la IA. Pero, por favor, no entren en el relato de que viene «Skynet» a controlarlo todo; eso es marketing. Uno puede ser un buen embajador de la inteligencia artificial si la conoce y entiende qué puede y qué no puede hacer, aunque no programe. Eso les da mucha ventaja para enfrentar un futuro que será dinámico y seguirá cambiando. A ustedes les toca esencialmente vivir en la incertidumbre, lo que no es necesariamente negativo, pero requiere un entrenamiento especial.

Negociar o mediar: agrandar la torta

La última pregunta distingue entre ser parte de una negociación y ejercer como mediador.

Germán: Son roles distintos. Uno puede ser parte de una negociación, con otro al frente; o puede mediar, poniéndose por sobre las partes en conflicto para que lleguen a un acuerdo. La receta de fondo es no repartirse una torta, sino agrandarla: lograr que ambas partes vean que un determinado acuerdo las beneficia. Algunos hablan de win-win, pero el win-win llega recién cuando la pega está hecha; para llegar ahí, lo esencial es agrandar la torta. No se trata de disputar la manzana, sino de sacarle más provecho entre ambos.

Cuando eres mediador, la clave es mostrarle a cada parte el beneficio del acuerdo, y eso se construye según cada caso. En el conflicto entre China y Estados Unidos no había mucho margen, porque había posiciones ideológicas rígidas, líneas rojas. Eso también hay que saber detectarlo: no toda negociación llega a acuerdo. Llega un momento en que una o ambas partes fijan líneas de las que no se van a mover, y ahí quizás lo mejor sea negociar un buen statu quo. Muchas negociaciones quedan empantanadas; el mejor ejemplo es la guerra no terminada de las Coreas: hasta hoy siguen técnicamente en guerra, con una línea acordada y un armisticio que sostiene una paz frágil.

Cierre

Sixto: Muchas gracias, Germán, por la disposición y la conversación. Se abren muchísimos temas. Un aplauso para nuestro invitado de hoy, y gracias a todos por la participación y las muy buenas preguntas.

Germán: Muchas gracias a ustedes.